王健林：每年增加工龄工资100元/月，这样的工资就相当于加薪吗（王健林一年一个亿）

开工之际已经开启，今年老板有给你加薪吗？企业的加薪又是以怎样的方式呢？

万达老板王健林曾说：万达员工每年增加工龄工资100元/月，这就是加工资啊。

在曾经人才供给大于市场需求的年代，工龄工资无疑是一种加薪方式，既简单又形似公平。十多年前每月加10-20元，后来大家都觉得幅度大小，便开始逐年增加其力度。

我们来做个计算：

假设某企业有100名员工，企业每年加工龄工资100元，如果员工月均工资是5000元。那么：加薪幅度：2%；企业每年多支出：10000元。

这种加薪的速度远低于实际通涨率。所以，现在靠工龄工资为员工加薪的企业，显然是市场竞争上是不够的。而且加薪方法简单粗糙、力度小、弹性小，这加薪加上去对员工没感觉，反而增加了企业的成本负担，明显是不明智之举。

我们来思考一下：工龄工资是为了表达对老员工的工作认可吗？

从设计来看，工龄工资确实承担了这种价值，某种程度上鼓励员工持续为公司服务，这是其积极的一面。但是，这种认可是公司付出更多的代价，而且不能带来更大的价值。

举例说明：公司为员工每年付出高达200万元工龄工资，到底有多大的价值？

某制造型企业，拥有500多名员工，工龄工资的占比达到5.85%，这无疑是该企业难于承受的重要负担。

1、认可员工过去的表现和贡献。（似乎并不成立，因为人人有份，按年均加）

2、为员工加薪。（幅度小，力度低，基本上不能独立成为加薪元素）

3、鼓励员工持续为公司服务。（已经成为员工应得收入，按年自然累加，有表现无关）

4、留住人才，增加其离职成本。（看重工龄工资而为此留下的人，大多是贪图安逸、能力平庸的人）

5、是对员工工作能力逐年增加的认可。（企业购买的是员工的能力还是价值）

如果取消工龄工资，怎么做才是正确的方向和方法？

总结：员工加薪的三个月坎

1、加薪5%，老板没压力，员工有怨气。

2、加薪20%，老板有压力，员工还满意。

3、加薪50%，老板不乐意，员工高士气。

点评：如果员工加薪却不增值，加5%也是成本。如果员工倍增价值，加50%也不贵。

当你做到：薪酬越高的员工绝对不贵（因为显性价值大），薪酬较低的员工正在拼命时，你已经开始实现人才价值最大化，企业效益最优化！

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

个人建议：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种

1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份

总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。

五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！