阿里电商分成中国和海外数字商业，谈谈“多元化治理”和人才分级（阿里多元化战略）

 

12月6日，阿里董事会主席兼CEO张勇发出内部信，宣布从“中台战略”升级为“多元化治理”，新整合设立中国数字商业、海外数字商业两大业务板块。

上图是2019年6月调整后阿里的组织架构，其中蓝框内的核心电商业务是基于不同商业模式的逻辑，分为了C系业务（零售商业）和B系业务（批发商业）。

此次组织调整将蓝框中的这两部分打通，重新划分成了国内、海外两大板块。这也是阿里2015年中台设立后，首次对核心电商业务做出如此大的调整。

戴珊分管大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈），B2C零售事业群，淘菜菜，淘特和1688等业务，共同形成“中国数字商业板块”。

蒋凡分管全球速卖通和国际贸易（ICBU） 两个海外业务，以及Lazada等面向海外市场的多家子公司，共同形成“海外数字商业板块”。

2015年开始，按照惯例，每年双十一后，阿里都会宣布架构调整。但因为外部环境趋紧，内部承压，阿里此次调整，看似是例行公事，实际更是为了突破当下的困局。

一

突出两大增长点：国内下沉市场和海外市场

在中国数字商业板块中有两个新的业务：淘特和淘菜菜，这两个业务都有一个共同的特征，都是C系业务和B系业务结合的产物。

淘特起源于2020年3月，淘宝特价版正式上线。2020年9月和B系业务1688全面打通货源，开始了C2M模式，即工厂接收消费者的个性化需求订单，然后根据需求设计、采购、生产、发货。这种少了中间商赚差价的模式，价格自然会比平常的低很多，借此和拼多多争夺下沉市场。12个月之后便从淘宝独立了出来，向戴珊直接报告。2021年10月淘特还开放了微信支付功能，想来这不仅仅是迫于国家反垄断的施压。

淘菜菜发展于2020年10月盒马事业群成立了盒马集市，主打下沉市场社区团购业务。2021年3月B系业务零售通合并成为社区电商事业部群，之后九月更名为淘菜菜。淘菜菜和淘特类似，也是直接从农产品的产地直接发给消费者，减少了中间商，降低了成本，而它的负责人也正是戴珊。

为了发展这两块业务，淘宝付出了高额的成本。2020年，阿里巴巴对于新兴业务的投资稳定控制在亏损 60-80 亿元/季的水平，但是2021 年以来，对于淘特和淘菜菜投入增加导致单季总亏损增加到约 170 亿。淘特的增速也十分可观，年度活跃购买用户数从 2020年第4季度的 0.9亿迅速增加至 2021年第3季度 的 2.4 亿，单季增长规模在 4000 万+至 5000 万+的量级。

在传统电商发展受限，规模触及边界的现在，下沉市场的争夺成了现在阿里的重要战略目标。我们甚至可以认为，正是因为淘特和淘菜菜这两个业务需要大量的资源进行发展，国内业务需要整合资源，才有此次的调整。而这两个部门的直接负责人戴珊也就担任了国内数字商业板块的负责人。

再看海外数字商业板块。海外数字商业部的负责人蒋凡此次调动也并不是简单的因为桃色新闻而被贬职。从国家网信办数据来看，2020年底我国网络用户数量近10亿；阿里第二季度财报显示，其全球年活跃消费者约12.4亿，其中9.53亿消费者来自中国市场。足可见淘宝对于国内市场用户潜力开发程度。但是国内的人口和零售红利都接近天花板，海外电商的市场仍然十分广阔。

过去几年阿里海外市场增长迅速，海外年度活跃消费者已经达到了2.85亿，甚至在今年第三季度，阿里国际业务实现了高于集团整体的增长。其中，由东南亚电商子公司Lazada及速卖通带来的跨境和全球零售收入为103.75亿元，同比增长33%，土耳其电商子公司Trendyol 的交易总额也同比增长80%。

从手机淘宝负责人，到统管淘宝、天猫，蒋凡一直是在消费端最强势、最核心的业务体系任职。此次调动蒋凡负责海外业务自然也是希望他充分发挥国内用户增长的经验，快速地发展海外电商业务。

二

“多元化治理”的核心

2015年张勇上台之时，便提出“要让我们的组织、让我们的创新变得简单一点，变得敏捷一点，变得动作可以快一点。”敏捷组织成为阿里每一次组织架构调整的前提。

于是“中台战略”应运而生。中台的设置就是为了提炼各个业务线的共性需求，并将这些打造成组件化的资源包，然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用。以网状架构取代树状架构，使项目的研发、设计更灵活、业务更敏捷，最大限度地减少重复造一个基础工具的工作。

但这几年伴随着技术迭代、环境演变，业务越来越多，分工越来越细，过薄的中台难以适应颠覆性的创新。但中台变厚，又会面临过于臃肿影响资源调度效率的问题。中台很难做出调整的情况下，为了保证组织的敏捷度，阿里便做出了新的尝试。

阿里今年股价下跌十分严重，其表面原因是从2019年起阿里电商业务收入增长便开始放缓，今年的增长速度尤其乏力。但这背后其实是竞争对手的崛起，电商竞争格局转变，使阿里电商整体生态受到冲击，用户及业务增长下滑。

具体而言这种冲击可以分为三类：

1. 自身传统电商的市场份额在逐渐下降。阿里之前依靠支付系统构筑生态圈形成的护城河，不复存在。拼多多通过社交裂变及爆品逻辑模式成功打开了下沉市场，获取了大量用户。而京东又通过独特的物流模式，严格的产品质量获得了高端用户的青睐。

2. 内容平台也开始尝试电商业务。内容平台的变现能力一直乏力，于是今年抖音、知乎纷纷开始尝试通过电商进行变现。内容电商通过场景对部分类目的优化优势显而易见，因此导致了部分品牌营销阵地转移。

3. 社区团购模式下渠道效率对部分类目优化使得部分品类进行了渠道转移。社区团购及时性、便利性的优点，让很多用户都放弃等待需要很多天才能到的快递，尤其是对于日用品。

在严峻的市场环境下，阿里在其今年7月的组织架构调整中提出了“板块治理”的模式。将基于地理位置服务（LBS）的三大业务，即高德、饿了么和飞猪，组成生活服务板块。这次调整的目的，是以饿了么为服务入口，高德、飞猪作为互相共享流量的工具，构建一个围绕外卖、酒旅、同城零售、社区团购、休闲娱乐等多个板块为一体，满足消费者本地一切需求的近场电商业态。其本质是整合有共性的业务，将其特有资源、流量共享。

字节跳动在今年11月也作出了类似的调整，将头条、西瓜、搜索、百科以及国内垂直服务业务均并入抖音业务板块。也有希望通过整合，让各个APP之间可以更好地合作，将各自的私域流量进行共享的目的。同时字节跳动可以更加注重如何维护现有的私域流量进行变现，形成良性的生态链，发展出更加多姿多彩的内容。腾讯今年4月腾讯平台与内容事业群（PCG）下，腾讯视频、微视、应用宝整合成立“在线视频BU”也是同样的道理。

而淘特和淘菜菜的成立，将C端的需求优势和B端的价格优势结合，同样也是这种板块治理模式的尝试。此次中国数字商业板块成立，正是阿里希望通过整合各业务板块的特有资源，在此基础上进行更多的创新。

在横向上阿里整合了各个业务线的共性需求，成立了中台减少重复性的基础工具开发的工作。而在纵向上，各个业务板块逐渐形成了自己的特有资源，通过板块治理的方式，将各个业务板块的特有资源有机结合。这种在中台战略上叠加板块治理的模式，想来就是张勇所提出“多元化治理”的核心了。

三

在阿里人才分级中，集团总裁是职级

我们发现，在此次任命中，戴珊和蒋凡的头衔都是集团总裁，这个“集团总裁”如果是岗位的话，阿里有这么多集团总裁吗？

从2016年起，阿里做了大大小小二十余次的组织架构调整，人事变动十分频繁，按常理很容易引起员工的恐慌。但阿里却通过人才分级制度，很好地解决了这个问题。

阿里的职位分为 P 序列和 M 序列。阿里巴巴是从B2B发家的，那时候需要大量的销售。为了更好地管理这些销售，于是为管理者建立了一套完善的职级序列，这就是 M 序列。之后随着技术的重要性不断地提高， M 序列已经不太对中下层员工开放了，一般都是走 P 序列，也就是“技术”路线。这里的技术是泛技术、专业能力，不是指计算机。所以做销售的也是可以是 P，做产品、运营、市场的也是 P。

蒋凡之前被贬，除了被取消阿里合伙人资格，还从M7降为M6。而在阿里曾经用过的职级方案中，集团总裁对应的就是M7。因此这两位的“集团总裁”头衔是泛指M6、M7、M8的一群高级管理人员。

阿里对于每个职位技能等级都做了具体要求，和薪酬紧密挂钩。组织架构调整虽然会影响自身的职务，但是并不会影响职级，对薪酬更产生不了影响。通过这套完善的人才分级制度，阿里将员工从对职务的注意转移到了职级上，让员工更专注与提升自我能力。

总结

阿里电商业务大整合，成立两大商业板块，我们的观点是：1、重心是中国数字商业，戴珊会将更多B端思路和资源融入到C端业务，大力开发下沉市场，而蒋凡被进一步边缘化。2、所谓多元化治理就是同类业务的集中管理，以往摊子铺得太大，孵化了大量新业务，接下来仗还是要打，但部队进行整编。3、随着业务的进一步整合，未来阿里的中台也一定会进行相应调整，以更好地适配各业务群的个性化需求，中台和业务的连接会更紧密，尤其是物流中台和营销中台。