华为做战略的业务领先模型（BLM）来源是什么？是自创的吗？-华为blm模型具体内容

BLM模型究竟从何而来？

作为将BLM业务领先模型引入华为的IBM原创咨询团队（万为瞻卓创始合伙人柏翔先生是2007年将BLM模型引入华为的策划者），我们对BLM的实践和应用已超过十余年。

在过去的十年中，我们将BLM业务领先模型引入到了几十家企业。我们非常欣喜地看到越来越多怀抱着争先意愿的中国企业，在扎扎实实地学习和实践BLM模型。而随着实践的深入，反过来也促进了我们不断更新对BLM模型更深度的认知，以及它如何更好地与中国企业的实际相结合，并用更新的认知去赋能更多的优秀企业。这是万为瞻卓十年如一日地坚持实践BLM模型的最大动力所在。

IBM创造了BLM业务领先模型，但BLM模型在中国真正的成名，却是因为华为。2017年，在向IBM拜师的第20个年头，华为营收达到925亿美金，超越了IBM的791亿美金，登顶了珠峰。在此之前的五年，华为已经超越了爱立信，成为全球最大的电信设备制造商。一时间，大家纷纷开始学习华为经验，其中就包括相传华为花了3000万从IBM引进的BLM业务领先模型。其实3000万买一个模型的说法是不准确的，华为引入BLM的缘由，最初与战略一词也并无关系。2007年，在向IBM拜师的第9个年头，华为的孙亚芳董事长找到IBM，希望IBM帮助华为建立领导力发展体系。万为瞻卓创始合伙人柏翔先生彼时正是IBM大中华区人力资本咨询团队的负责人，承接了这个项目。在和项目负责人陈海燕策划方案的时候，柏翔先生便坚定地认为体系建立必须要应用导向和结果导向，而领导力发展体系落地的关键点则是以BLM作为基本框架，引导华为国家代表向国家总经理的转身。

为什么这么说？这与华为当时的发展背景息息相关。当时的华为正处在国际化的大发展时期，遍地都是往前冲的销售战士，国家代表（国家总经理）长期处在大销售的角色上，但这与华为在当地建立自己的品牌、筹划与整合资源、成为被当地认可的企业公民，其实差距不小。这是华为当时国际化发展的矛盾焦点所在。而建立总经理思维，而非简单的销售管理的工具和机制保障，就是BLM业务领先模型。于是在国家总经理转身项目中，BLM模型作为已经被IBM验证过的总经理思维实践工具，被引入进了华为。BLM模型只是华为向IBM学习过程中的一个缩影，却透视出了华为十年磨一剑的专注与执着。华为数十年如一日地坚持使用、改造和内化，逐步将BLM变成了华为力出一孔的战略落地核心方法和流程。随着华为的蒸蒸日上，BLM模型也被越来越多的企业认识和采用。

IBM创造了BLM模型并向外输出最佳实践

从学术研究走向企业实践，两大理论奠定了BLM模型的基础

BLM模型与两本书密切相关，一本是《创新跃迁》（英文名称：Winning Through Innovation），一本是《发现利润区》（英文名称：the Profit Zone）。

《创新跃迁》的核心观点是：组织要想做到同时应对成熟市场和新兴市场的竞争挑战，实现长久的发展，需要从诊断造成业绩问题的根本原因入手，从中找出那些阻碍企业把握战略机遇的组织问题，进行动态地调整和管理。为此，企业领导人必须做到“双手全能”，既要管理好原有的产品和服务，又要管理好创新流。书中的「一致性模型」（the Congruence Model）成为了BLM模型中执行体系的原型。

《发现利润区》的核心观点则是：要形成以客户为中心的企业业务设计，才能够体现出强大的企业价值，所以它植入的是价值的基因。书中的「企业设计的四要素」是BLM模型中业务设计的原型。

BLM模型的完善历时七年，幕后推手是IBM两代掌门人郭士纳和彭明盛BLM的由来，得益于一段起死回生的转型经历+一位传奇掌门人的共同推动。时间倒回到20世纪90年代，彼时的IBM正遭遇历史低谷期，亏损高达160亿美元，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。在生死关头，职业经理人郭士纳（Louis V. Gerstner）受命接掌了IBM。经过调研，郭士纳坚定地认为，IBM当时的问题不在于没有远景规划，而在于规划无法被执行落地。因为机构臃肿和封闭的企业文化，变得根本不关注外部、不关注客户。随即，郭士纳对IBM进行了一系列大刀阔斧的改革，集中体现在两个方面：植入面向市场和客户的意识，并改变内部的官僚做派。目标是使IBM重新实现盈利。结局是圆满的。几年之后，IBM扭转了颓势，重新实现了盈利，赢回了市场的信心。

在亲自带领IBM经历起死回生的变革之后，郭士纳深刻地认识到打通战略与执行的链接的重要性。恰巧1997年，郭士纳看到了迈克尔·塔什曼教授的「一致性模型」，觉得那正是IBM长达80年企业经营发展中经验教训的浓缩，也是需要永远保持转型创新的思想武器，于是将其引入了IBM。大家可以从上图中很清晰地看到，最初的一致性模型其实已经具备了BLM战略到执行的影子，「差距」、「战略」、「领导力」这几大要素都已经被涵盖在了其中，只是其重心更多地放在了执行体系四要素及其一致性之上，但对战略部分的着墨相对较少，仅限于目标和愿景等宏观层面的内容。所以，当IBM的战略部门看到这个模型的时候，下意识地就觉得其中的战略部分需要加强。于是他们又将《发现利润区》中提到的企业业务设计的元素加入到了模型之中。在既有的基础之上，IBM联合哈佛商学院的研究团队，对BLM模型进行了系统性的重新设计，推出了BLM模型的1.0版本。

2003年，彭明盛（Samuel Palmisano）接替郭士纳，成为IBM新任掌门人。他觉得「价值观」才是IBM持续生存发展的关键所在，所以上任之后，在IBM内部发起了关于价值观的大讨论。从此，价值观这个要素，成为与领导力上下呼应的要素，作为BLM模型的底座被固定了下来。此时的BLM模型，才变成了大家最熟悉的样子。

IBM创造了BLM，自身也受益于BLM。在IBM，一线经理人以上全员都需要学习BLM模型，这对于仅一线经理人以上就有将近3万余人的IBM来说，统一内部语言的价值无疑是巨大的。IBM还将BLM作为战略规划落地的工具，而BLM模型给IBM带来的持续性创新的价值也是非常显著的。但任何的模型工具都有其适用性和局限，大家也切忌神化BLM。在IBM的故事中，BLM模型对业务发展的助力，更多地体现在了持续性的业务创新成果上，但在转型突破方面的创新则显现的很少，这是最大的缺憾。大家做的都是既定的事情，而不是冒险的事情。2012年，IBM开始走下坡路，核心原因就在于没有办法把真正创新突破的新事情在企业内部落地。除了亲身使用之外，IBM还积极地将BLM模型推广到了无数企业中，这其中，将BLM应用的最极致的，非华为莫属。

华为让BLM模型在中国发扬光大

十年磨一剑的坚持，才造就了华为卓越的战略执行能力前面已经跟大家介绍过华为引入BLM的背景及缘由，实际上BLM模型在华为被充分重视和使用，也经历了曲折的过程，华为亦坚持了十年。相比较之下，现在很多企业在引入BLM模型或者任何其它战略工具的时候，总是期望看到一招鲜、立竿见影出成效的神奇效果，无异于是天方夜谭。随着国家总经理项目的逐步推开，BLM模型在华为内部逐渐引起了高层的重视，他们发现，BLM模型除了是绝好的总经理思维模型之外，还是很好的战略和系统化经营的思维工具。于是华为内部开始把BLM模型当成战略思考框架应用起来。华为对BLM的应用，经历了「系统学习-工具细化-流程内化」的过程。

1、系统学习：熟悉华为的人应该知道，华为买咨询的模式，从来都是「榨干顾问」的模式。我身边经历过华为项目的IBM顾问，无一例外对华为人都有一个高度一致的评价，那就是：华为人非常好学，而且是贴着顾问进行贴身地学习，很多事情都要问到非常细致，直到完全明白了为止。加之华为内部的「思辨型学习」文化，对一个工具的学习和消化，永远是本着求真务实的精神，在内部不断进行PK和打磨，造就了华为对BLM模型的认知深度是要远超很多企业的，与IBM一样的是，华为中层以上的经理也被要求全员学习BLM。

2、工具细化：为了增加BLM的易用性，华为对BLM模型中的各个模块，在工具表单上进行了更加细致的开发，这是由华为的流程化管理基因所决定的。举个例子来说，现在大家很熟悉的五看三定，就是华为在BLM的市场洞察基础之上，自己开发出来的工具。这也说明了华为的学习，并不是完全僵化地学习，而是会结合华为自身的管理文化，进行创造性地学习。

3、流程内化：华为的组织能力中，尤其以流程管理为重。华为很擅长将各类工具方法内化成管理流程，然后用流程对组织进行管理。可以说，BLM奠定了华为最早的战略管理的雏形，在BLM之前，华为一直有战略市场部，但其定位和职责更像是华为的参谋部，而非战略管理部门。有了BLM之后，华为的战略管理流程逐步建立了起来，从最开始的总经理核心培养项目，发展成为战略滚动规划和年度战略解码的核心逻辑，且一坚持就是十几年，并由此沉淀成为华为战略落地的组织能力，而不仅是少数领导掌握的技能和方法。

结语: