BLM业务领先模型--解读-blm模型业务设计

 

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（一）BLM模型框架简介

BLM模型

BLM模型从结构上看，分为上、中、下三部分。

上面的部分是领导力。一般在企业内进行战略重新设计、推动企业战略转型、组织变革的都是由高管层发起，并主导推进的，所以高层所应具备的领导力决定了企业走向何方，以及如何走下去。

答疑：

1、有人可能会问，为什么最上面不是写高管，或者CEO？高管/CEO是一个职位，或者在我们眼里是指代一个人，而一个实用型的模型一定不会是个性化的人或者职位，而是一个可以衡量的概念，具有一定的标准的内容。高管或者CEO在关于企业战略设计及落地中主要体现的是其能力，这种能力就是领导力。

2、有人会觉得领导力体现更多在战略设计，执行部分都是中基层及员工操作，这里为什么领导力还在执行上面呢？战略的执行是在中基层层面，但高层如何能够推动中基层在变革中减少抵触，让战略顺利落地，就体现了高层的领导力。例如，高层的行为是否是战略落地所倡导的，是否和战略落地保持一致，是否向员工传递了一种正向的能量，是否表达了企业变革的决心；高管是否能够让中基层、员工充分参与变革，从而产生承诺的作用等等，这些都是领导力所体现的行为。所以，一家企业的战略是否能顺利落地，不仅仅在于战略的正确性，还包含了高层在推动战略落地的变革中所体现的领导力。

中间部分的战略、执行、市场结果，相对比较容易理解。战略就是指战略的设计和制定，执行就是指战略的执行落地，执行的最终结果由市场结果体现。如果执行到位，那会和我们在最初预期的结果非常接近；如果执行不到位，那会和我们的期望结果有一段差距，就是“市场结果”下面的“差距”。

最下面部分是价值观。价值观是一家企业的基底部分，它是战略和执行必须遵循的基本原则，也是企业日常执行的一部分。

因此，领导力、战略、执行、价值观、市场结果共同构成了完整的BLM模型。

（二）BLM模型的意义

BLM模型的意义

BLM模型是一个框架，给企业提供了战略制定和执行的思维结构，使企业各层级管理者在战略制定和落地时能采用统一的语言（即模型里的各要素）进行探讨和沟通，而不是各有各的想法，大家无法快速理解彼此，不能较高效率地达成共识。

BLM模型可以作为组织诊断的工具。它提供了战略制定、战略执行的各个关键要素，及其相互之间的关系，可以在出现业绩差距时，用于检测企业的战略是否出了问题，组织的各要素之间的一致性及其与关键任务的一致性情况。

BLM模型也可以作为企业内部各个部门进行自我诊断的工具，而不仅仅只是对整个组织进行诊断的工具。只是在使用时，需要能界定好使用的对象及对象所具备的权力职责范围，才不至于在使用时跑出对象的活动范围和能力范围之外，导致诊断结果及改善计划流产。

BLM模型也可以作为战略设计的工具。它提供了战略设计的框架和具体思路，有利于战略的制定直到关键任务的明确。

BLM模型要特别关注组织能力和一致性问题。战略的落地，要求执行中的关键要素一定是支持战略达成的，和战略是保持一致的，关键要素之间也要保持一致，而不能出现冲突，否则某些关键要素就不起作用，甚至起到相反的作用，不能促成变革顺利完成及战略的顺利落地。

（三）差距

差距

一个企业要重新进行战略的设计，一般情况下是对于现状不满意，这种不满意一般是进行对比得出的，要么是和自己的预期进行对比，要么是和其他企业进行对比，要么是对于已经出现的行业趋势或机会进行对比，对比得出来的结果就是差距。

差距一般分为两种：业绩差距、机会差距。业绩差距一般是把自己现有的经营结果和原来的预期进行对比所产生的的。机会差距一般是基于行业趋势或者新的机会而产生的。这也预示着：成功的企业一般会存在两类业务：一类是现有业务，已经有较多的竞争者，且是能为自己企业带来切实利润的业务，是行业内成熟的业务或者正在增长的业务；另一类是新兴的机会所会产生的业务，有一定的不确定性，目前还不能为企业带来利润，但存在未来可能会成为主流业务的可能。

业绩差距一般是企业战略的执行不到位所产生的，这时，我们要进行诊断、检核执行部分的四个关键要素的情况，看它们是否真正支持着战略的实施，它们彼此之间的一致性如何，是否有冲突或者彼此矛盾的地方。

机会差距一般是要对战略进行重新设计，会落脚到新的业务设计部分。

（四）市场洞察

市场洞察一个SWOT分析的过程。

市场洞察的内容

简单理解，市场洞察就是要对企业所处的内外环境进行分析。外部环境包含整体的宏观环境、行业的趋势、客户的需求分析等，内部环境主要是指企业所拥有的的资源，一般会从财务、技术、产品、人才、市场地位等方面进行分析。将外部环境、内部环境的分析结果结合在一起，基本可以得出来一个企业要做什么的结论。

IBM作为一家大的咨询公司，比我们上面理解的操作要复杂的多。关于外部环境的分析部分，它能够搜集非常充分且准确的数据（IBM内部有专门对各行业发展进行研究的专家，也有对行业内领先企业的业务研究），对外部情况进行预判，给到企业比较精准的参考。内部环境的因素分析，IBM也能够运用非常专业的工具，结合对企业同行的研究情况，进行合理的分类和总结，并帮助企业提取出企业的关键成功要素。

SWOT分析说起来很简单，但是否能够抓取到准确且关键的信息，并把信息进行有效结合和分析，是很多企业所不具备的。

（五）战略意图

战略意图

战略意图是根据SWOT分析的结果，制定企业的愿景、战略目标、近期目标的过程和结果。

对于愿景、战略目标、近期目标的解读见上图。上图中右侧的图片来自塔什曼的《创新跃迁》，可以看出，战略环境部分的环境就是SWOT分析中的外部环境分析，资源部分内容就是企业内部环境即企业自己的资源分析，这构成了BLM模型里的商业洞察。

（历史部分是塔什曼《创新跃迁》一书很新颖的观点，主要是因为其在企业战略执行的组织变革中的巨大作用，所以作者会把其单独从企业文化中提取出来，放在此处进行强调。此内容的解读会在后续《创新跃迁》这本书的解读中进行解释。）

右侧图片中的战略选择部分就完整对应了BLM模型中的“战略意图”。

（六）创新焦点（或：聚焦创新）

战略目标制定出来，要通过哪些业务实现呢？这些业务主要的发力点是哪些呢？是创新焦点的主要内容。

创新焦点

创新焦点主要包含三部分内容：未来业务组合、创新模式、资源利用。资源利用比较容易理解，不做解释，主要对业务组合、创新模式进行解释。

IBM的研究，成功的企业一般存在三种业务类型：核心业务、成长业务、新型机会带来的业务。

核心业务主要是指目前在企业内运作比较成熟的业务，为企业带来利润的业务。

成长业务一般是还未能成为企业的核心业务，但有较大的的增长空间的业务。这一类业务一般是第三种业务——新兴机会带来的业务在行业内获得认可后，有相对一部分竞争对手加入的业务，企业可获得市场份额会有较大增长的业务。

新兴业务一般是行业趋势或者机会所带来的的业务，存在着一定的不确定性。它是否能成为行业未来的主导业务，是受到多重因素影响的，例如企业地位、行业标准设定掌控权、经济变化、政治因素等均会影响到此类业务在未来的发展，以及企业在此新型机会中的主导地位。

IBM的这三类业务和塔什曼的两类业务是比较相似的（见（三）差距 里的加粗内容）。塔什曼的第一类业务包含了IBM的第一类和第二类业务。

企业在制定战略时，不仅要考虑现时的生存（第一类业务），也需要着眼于长远，为中长期的发展做好充分的准备（第二类、第三类业务），才能够保持持续的发展，而不至于被淘汰。

业务组合设定后，针对每一种业务，重点要如何开展，才能够实现战略目标？创新模式为我们做了解答。

创新模式三种，其实也可以理解为对应上面的三种业务。

最下面的是运营创新，主要是关注企业的成本降低、改进和优化流程以提高运营效率，来提高企业在市场中的竞争力。

中间的是业务模式创新，也可以理解为企业为了扩大市场份额所采用的对于业务模式、盈利模式、营销、平台、支付等的创新。

最上面的是产品、服务和市场创新，主要是对应新兴的业务。

右侧的图片也来自塔什曼的《创新跃迁》，里面的渐进式创新、递增式创新、跃迁式创新和IBM的三种业务组合、三种创新都有彼此的对应关系。

（七）业务设计

业务设计主要是对每一种业务的具体设计。战略制定的落脚点在业务设计部分。

业务设计需要重点关注客户选择、价值主张、价值获得、活动范围、持续价值、风险管理这六部分，明确业务开展的范围、思路等。对于这六项内容的解释如下图。

（八）战略制定四要素间逻辑关系

市场洞察：主要是对企业所处的内外环境分析（SWOT分析），知己知彼，方能制定出战略目标。

战略意图：根据市场洞察的环境、资源分析，确定企业愿景、战略目标。

创新焦点：确定企业实现战略目标所需要重点关注的业务组合，各类业务需关注的重点。

业务设计：对每一项业务进行定位设计。

战略制定中各要素间一环扣一环，落脚在业务设计。到了业务设计，是不是就可以直接落地了呢？NO NO NO，业务设计是明确了每一项业务的开展范围、盈利模式、风险点，如何有效落地，要对业务设计进行再分解，到关键任务层面。

（九）关键任务

关键任务是支持业务设计实现的。

关键任务的体现是关键举措，包括业务增长举措、能力建设举措。业务增长举措容易理解，能力建设举措主要是在执行部分的其他三个要素：组织、人才、文化的能力建设。

对于关键任务，主要会从这些角度考虑以实现业务增长：客户管理、产品营销、产品开发、交付、平台、风险管理。对于能力建设，主要从以上业务增长角度的流程建设和优化完善、组织整体能力（组织、人才、文化）方面考虑。

关键任务直接支持业务设计的实现，是战略实现的路径，所以它是执行部分的组织、人才、文化必须保持一致的方向，即组织设计、人才管理、文化建设要支持关键任务的达成和实现。

关键任务设定好，还需要考虑其实现的条件。

关键任务的实现，内部相互的配合较容易协调，外部的各关系方是否能够支持我们实现该关键任务？需要考虑外部合作伙伴对该工作的支持程度。

根据关键任务达成的要求，与内外各相关方进行充分的沟通和磨合，建立信任和同盟关系，澄清彼此的权力和责任，对问题和共识进行定义和澄清，本着共赢的目标，灵活处理关键任务达成过程中的各种情况。

（十）正式组织

此处的“正式组织”是指企业内以文字、书面化体现的架构、流程、标准、政策等，区别于文化中的“非正式组织”。（“非正式组织”在组织变革中有着重要的作用。）

正式组织不仅仅包含组织架构，还包含体系、流程，权责分配、考核、激励等内容。这些内容为进行组织诊断提供了比较确切的关键要素参考，在诊断时要尽可能用“MECE”原则将其穷尽，才能确保其能发挥支持关键任务实现的职能作用。

在对“正式组织”内的关键要素进行设计改良时，要确保其方向是支持关键任务达成的，不能无方向，或者与关键任务背道而驰。

（十一）人才

要支持战略目标的达成，人是必不可少且非常重要的软性要素。对于人才管理支持战略目标达成，主要关注组织关键岗位的人才配备、梯队建设、能力标准的设定和发展、激励等问题。

对于以个体为单位的人才，要去关注其思想（意识层面）、能力（与岗位匹配的程度、向上发展的潜力）、承诺（意愿问题）。

（十二）文化

文化和人才都是战略实施的必经之路——组织变革中非常重要的软件。在该部分，主要需关注文化中各个方面的设定要以达成战略目标为方向，坚守价值观的贯彻和实施，文化不能成为形式。

要关注在主旨变革中文化的强大作用，这也是经历组织变革的企业普遍会有的经验教训。文化土壤不适合，会导致组织变革的失败，新战略的落地也必然是空中楼阁，无法实现。

以下是IBM给出的关于实施组织变革中文化需重点关注的内容。

（十三）执行各要素间的关系

1、组织、人才、文化要与关键任务保持一致，这样才能确保其他三个要素是支持战略目标达成的；

2、各要素间要保持一致，不能相互冲突或相悖，导致其作用失效，不能支持战略达成；

3、各要素之间相互关联，相互作用。

上图中右侧的图片来自塔什曼《创新跃迁》一书，里面阐述了四个要素间保持一致性的内容。

以上是关于BLM模型的解读，希望对你有所帮助。关于其应用，会需要精细化的操作，也欢迎共同探讨。