战略制定-业务领导力模型BLM-业务能力升级和领导胜任力测试

 

BLM模型简介

业务领先模型BLM（Business Leadership Model）是2003年IBM与美国某商学院一起研发的一套完整的战略规划方法论。这套方法论从差距分析开始，经过顶层业务设计，再到执行落地，是一套非常好用的战略规划工具。业务领导力模型（BLM）方法示意图如下：

BLM方法认为，企业战略首先是由现状和期望业绩之间的差距引起的，差距包括：业绩差距、机会差距。其中：

业绩差距：是现有经营结果与期望值之间差距。以手机厂商为例：如果年初准备销售100万台手机，可是这一年快过去了，才销售30万台，业绩差距很大。业绩差距常常可以通过高效的执行来填补，并且不需要改变业务设计。机会差距：是现有经营结果与新的业务设计所带来的经营结果之间差距。还是以手机为例：如果功能型手机厂商开发智能手机，就可以打开新的市场，满足新的客户需求，这属于机会差距。填补一个机会差距却需要进行新的业务设计

经过差距分析以后，企业就可以开始设计战略，战略制定包含四个部分，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计。

在战略制定完成后，需要对战略展开，以确保战略得以有效执行。战略执行包含四个部分，分别是关键任务、氛围与文化、人才和正式组织。

BLM认为，在战略制定和执行部分的这八个因素之间，是相互影响、相互作用的。确保企业有好的战略设计，同时也要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。

战略意图：

战略意图是战略思考的起点，通常按照业界广泛采用的SMART原则，设定一组相应的具体的战略目标。一个好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。战略意图主要包括的内容如下；

市场洞察

市场洞察力决定了战略思考的深度，目的是为了清晰地知道未来企业的机遇和企业可能面临的挑战和风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对企业未来的影响。常见的市场洞察方法包括：“五看”市场洞察、行业价值转移分析洞察、情境分析洞察等方法，由于“五看”方法比较全面，且易于操作，推荐使用“五看”分析方法进行市场洞察。

市场洞察“五看”方法，指的是：看市场、看趋势、看客户、看竞争、看自己。在“五看”分析方法中，通过了解宏观经济状况、行业技术的发展方向、客户需求、竞争者的动向等，确认优势和威胁，以找到机遇和风险，解释市场上正在发生什么以及这些改变对企业意味着什么，帮助进一步分析和制定战略意图；下面简单介绍一下“五看”的内容：

看环境：通过对宏观环境的分析，寻找对产品有利或不利的因素：

主要回答的问题主要的关注点政治、政策、法律、法规的变化带来的影响

人口环境变化趋势带来的影响

经济形势变化趋势带来的影响政治、经济、社会、技术、行业管制、专利、环境、法律、金融、规章制度、宗教、全球性等

看行业：通过对行业格局的分析，寻找行业格局变化带来的机遇和挑战。

主要回答的问题主要的关注点整体市场空间

行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势？

新技术的发展趋势及变化？

本企业可参与空间的评估市场总规模、增长及趋势

特征及趋势、特征及发展情况：产品、渠

道、客户、沟通、行业；

价值链、市场地图

看客户：通过对客户进行细分，分析细分客户群的需求，寻找和定位公司的价值主张。

主要回答的问题主要的关注点客户的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；

客户面临的压力和挑战有哪些？

客户的关键购买因素有哪些？客户细分、客户环境分析、客户痛点、客户需求、客户价值、客户体验、购买者的行为

看竞争：通过波特五力寻找竞争对手，并进一步分析竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段，分析竞争形态，从而决定公司的竞争战略。

主要回答的问题主要的关注点目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？

竞争对手有哪些值得借鉴的地方？

如何与这些竞争对手进行竞争和合作？主要竞争对手、竞争对手的目标及目的、市场行为、市场份额、增长情况、服务质量、定位、业务运作和资源、营销组合及战略等

看自己：通过对本身的资源和情况进行分析，寻找企业有利的资源，寻找需要弥补的短板，指导后续业务设计。

主要回答的问题主要的关注点企业内能够帮助本业务发展的资源企业自己的目标和目的、市场份额、增长情况、服务质量、合作伙伴、业务运作和资源、营销组合及战略等

创新焦点：

企业需要把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验，从而确保企业持续保持竞争地位。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。创新的分类框架有很多，比如迈尔斯-斯诺的创新画布，读者可以自行寻找相关读物。在BLM方法中，创新通常有三种典型的模式，包括：产品创新、业务模式创新、运营创新，具体如下：

在创新焦点设计过程中，通常会回答的问题包括： 新的业务设计能否抓住新的价值来源？ 这种价值来源是可持续的吗？ 客户战略重点的变化对业务设计会有怎样的影响？ 有什么可替代的设计，可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及企业的成功是否至关重要？

确定了企业的创新方案以后，需要为创新方案匹配相应的资源，从而确保创新的落地。通常可以将业务分层3大类，即：核心业务、成长业务和新兴业务。根据不同的业务类型，给予不同的投资，以确保企业在获得足够利润的前提下，也能够应对行业的变化，确保企业资源能够被最有效的利用。

业务设计：

企业需要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。因此，战略制定最终需要归结到业务设计中。好的业务设计要回答两个基本的问题：

a) 新的业务设计能否建立在现有的能力基础上；

b) 如果新业务需要新的能力，能否获得所需要的新能力。

业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值和风险管理，如下进行简单介绍：

关键任务、依赖关系：

通过对业务设计的分解，寻找战略执行的关键任务。关键任务包含战略执行的细节，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。主要回答的问题为：

是否包含满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动？哪些任务是由企业自己来完成的，哪些任务是由价值网中伙伴来完成的；是否能够支持业务设计，尤其是价值主张的实现；

关键任务的设计，可以从以下几个方面思考：客户管理、产品营销、产品开发、交付、平台、服务、风险管理、能力建设、重要的运营流程的设计和落实；

关键任务是执行的其他部分的基础；需要定期（按季度或月度）跟踪衡量并识别这些关键任务之间的相互依赖关系，比如资源、设施等。

正式组织：

在展开新业务的时候，企业一定要舍得投入人力和资源，否则执行的结果往往会大打折扣。因此，正式组织是执行的基本保障。

为确保关键任务和流程能有效执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的任务；正式组织的建设包括：

组织架构、管理体系和流程 资源和权力如何在组织中分配 – 授权、行权和问责等； 关键岗位的设置和能力要求； 管理与考核标准，包括：管理与考评、奖励与激励、职业规划等

人才：

战略需要由具备相应技能的人才来执行，因此，需要准确描述需要什么技能的人才，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。、

人才建设的主要内容包括：

关键岗位和人才布局有什么要求 - 人才需求详细定义人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力获得方式 – 内部获取、及时培养、外部获取激励和保留

氛围文化：

创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。好的文化氛围包括：

参与 ：鼓励人们做出的选择，鼓励参与，用团体共识和反馈来实现承诺领导者，领导团队行为：言行明确并始终如一信息支持：信息是否能够支持对的决策和对的行为奖励：明确什么行为/结果会得到奖励，奖励能够真正起到激励作用